Orchestrierung der Widerstandsfähigkeit der Lieferkette

Perspektiven

19. Dezember 2022

Stürmische globale Bedingungen haben etablierte Lieferketten nahezu zum Erliegen gebracht. Es ist an der Zeit, die Treiber des Wohlstands neu zu konfigurieren.

Wann wurden Lieferketten zum Schlagzeilenthema, zum brandheißen Warnsignal auf dem Dashboard von Unternehmen überall? Bei Baker Hughes haben der Erfolg, die Integrität und die betrieblichen Standards seiner mittlerweile rund 9.000 Lieferanten seit vielen Jahren Priorität. Das Zusammentreffen von Ereignissen, die im Jahr 2020 mit der COVID-Pandemie begannen und sich mit verschiedenen geopolitischen Spannungen fortsetzen, ist für Baker Hughes zu einer Gelegenheit geworden, die Widerstandsfähigkeit seiner Lieferketten neu zu bewerten und in sie zu investieren und gleichzeitig seine Emissionskontrolle in Richtung Netto-Null zu verstärken.

„Ich denke, der erneute Fokus auf Lieferketten wird es uns ermöglichen, zu reflektieren und uns neu zu erfinden“, sagt Jim Apostolides, Senior Vice President of Enterprise Operational Excellence bei Baker Hughes. Apostolides verfügt über langjährige Erfahrung in der Führung von Lieferketten und begann seine Karriere 1999 bei GE mit Verantwortungsbereichen, die Materialien, Beschaffung und Auftragsabwicklung auf mehreren Kontinenten umfassten.

Er sagt, dass die Lieferketten in den letzten zwei bis drei Jahrzehnten relativ stabil gewesen seien: „Was die Verfügbarkeit und die Rohstoffinflation angeht, war es ziemlich ruhig – nennen wir es einen Käufermarkt.“ In den letzten drei Jahren, sagt er, „hat sich eine 180-Grad-Wendung vollzogen, bei der jetzt mehrere Dinge im Gange sind“. Zu der Liste der Störfaktoren fügt er Naturkatastrophen, Inflation und das heilsame Beispiel „Was könnte noch schief gehen?“ in Form des Containerschiffs Ever Given hinzu, das im März 2021 im Suezkanal stecken blieb und den Transport in beide Richtungen blockierte sechs Tage lang und verursachte monatelange Störungen im Welthandel.

Die Gelegenheit besteht darin, unsere Verbindungen in verschiedenen Teilen der Welt auszubauen

Jim Apostolides, Baker Hughes

Abgesehen von Ever Given: „Alles deutet darauf hin, dass einige der anhaltenden Dynamiken kurz- bis mittelfristig nicht unbedingt nachlassen werden“, sagt Apostolides. „Wie bereiten wir uns also darauf vor, unseren Kunden in diesem Umfeld kostengünstige Lösungen liefern zu können?“

„Die Chance besteht darin, unsere Verbindungen in verschiedenen Teilen der Welt auszubauen und die Optionalität unserer Lieferkette zu verbessern“, sagt Apostolides. Es sei eine spannende Gelegenheit, fügt er hinzu, „für uns, uns zu differenzieren und mehrere Versorgungsszenarien effektiv zu unterstützen.“

Dies stellt natürlich auch eine Chance für neue Lieferanten von Baker Hughes dar. Im September veranstaltete das Unternehmen seine jährliche Lieferantenkonferenz, an der 1.400 Lieferanten virtuell teilnahmen und weitere 150 in Houston zusammenkamen. Baker Hughes hat schon immer regionale Lieferantenkonferenzen abgehalten, aber während der Corona-Krise wurde eine virtuelle globale Veranstaltung ins Leben gerufen, bei der die Teilnehmerzahl im Vergleich zum vorherigen Format exponentiell anstieg. Die diesjährige Hybridkonferenz zum Thema „Partnering for Growth“ steigerte die Besucherzahl im Jahr 2021 um weitere 70 %.

Zehn Prozent der diesjährigen Teilnehmer waren laut Apostolides „Leute, die noch nie mit uns Geschäfte gemacht haben, mit denen wir aber eine Partnerschaft für zukünftiges Wachstum prüfen“. Die meisten davon kamen aus Schwellenländern wie Osteuropa, China, Indien und Mexiko. „Wir wollten, dass sie ein Gefühl dafür bekommen, wer wir sind und wie wir arbeiten.“

Zu den Themen der Online-Präsentationen gehörten die Herausforderungen in der Lieferkette, das Kennenlernen der Compliance- und Integritätsstandards von Baker Hughes sowie die Erwartungen an die Qualität und pünktliche Erfüllung von Kundenaufträgen. Persönliche Delegierte diskutierten mit Vertretern von Baker Hughes, wie sie zusammenarbeiten könnten, um „alles zusammenzubringen und die nächste Stufe in Bezug auf die Unterstützung von Netto-Null zu erreichen und Technologie zu nutzen, um die Effizienz und Leistung unserer Produkte zu steigern“, erklärt Apostolides.

In manchen Fällen beginnt das Erreichen einer Effizienzsteigerung mit dem sogenannten „Sollte-Kosten“-Prozess. Das heißt, die Ingenieure von Baker Hughes und Zulieferern setzen sich zusammen, um das Design und die Standards zu analysieren, die ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Komponente regeln, und wie sie dieses Design optimieren, vielleicht Toleranzen anpassen oder die Spezifikationen von Baker Hughes anstelle eines universellen Standards übernehmen können. Apostolides sagt: „Wenn Sie mit einem fast leeren Blatt Papier beginnen, können Sie die Zwiebel abziehen und verstehen, wie viel Kosten Sie für ein Produkt einsparen können.“ Er fügt hinzu: „Das ist eine Möglichkeit, wie wir an die Sache herangehen können, insbesondere in Fällen, in denen …“ Die Verbesserungen sind schrittweise erfolgt – so können wir überlegen, wie wir das Spiel wirklich verändern können.“

Da das gestörte globale Geschäftsumfeld mit der Notwendigkeit der Dekarbonisierung kollidiert, wird die Neubewertung der Effizienz in der gesamten Lieferkette von Baker Hughes als Schlüssel zur CO2-Entfernung aus seinen Betrieben erkannt.

In einem aktuellen LinkedIn-Beitrag zu den Erkenntnissen der COP27 bekräftigte Lorenzo Simonelli, Chairman und CEO von Baker Hughes, seine Überzeugung, dass „Effizienz der unbesungene Held von Netto-Null ist“ und fügte hinzu, dass sie „mehr als 40 % der gesamten Emissionsreduzierungen ausmache, die zur Erfüllung der Pariser Ziele erforderlich seien“. Vereinbarungsziele nach Angaben der IEA“ (Internationale Energieagentur).

Das Fundament der Supply-Chain-Exzellenz – zu dem Standards für Arbeitsbeziehungen, Menschenrechte und die Berücksichtigung von Umweltauswirkungen gehören – ist im Verhaltenskodex für Lieferanten von Baker Hughes verankert, der seit mehr als einem Jahrzehnt gilt. Es wird jährlich überprüft und Baker Hughes führt mehr als 600 Audits pro Jahr durch, um die Einhaltung zu überprüfen und Risiken neu zu bewerten. „Wir verfolgen alle potenziellen Erkenntnisse, besprechen sie mit den Lieferanten und stellen sicher, dass wir das Problem innerhalb von 60 Tagen zu unserer Zufriedenheit lösen“, sagt Apostolides, „sonst könnten wir die Geschäftsbeziehungen mit ihnen einstellen.“

Am Horizont der Lieferkette entsteht die zusätzliche Ebene der Emissionsberechnungen, wobei Scope-3-Emissionen – solche, die außerhalb der unmittelbaren Kontrolle eines Unternehmens liegen und die von vorgelagerten Lieferanten und der nachgelagerten Produktnutzung umfassen – eine besondere Herausforderung darstellen.

Baker Hughes entwickelt sowohl ein transparentes und wiederholbares Modell der Scope-3-Bilanzierung als auch die Zusammenarbeit mit seiner Lieferkette – deren Scope-1- und Scope-2-Emissionen in die Scope-3-Berechnungen von Baker Hughes einfließen –, um sicherzustellen, dass ihre Rechnungslegungsmethoden miteinander konsistent sind.

„Das ist nicht nur ein Ereignis“, sagt Apostolides. „Unser Nachhaltigkeits- und Beschaffungsteam hat enorm viel Zeit und Nachdenken darauf verwendet, zu skizzieren, wie wir unsere Einkäufe – sowohl direkte als auch indirekte Ausgaben in verschiedenen Warenkategorien – unter Verwendung des Standardprodukt- und Dienstleistungskodex der Vereinten Nationen (UNSPSC), einer Art universeller Sprache, kategorisieren können ." Das Ergebnis ist ein bekannter Emissionsfaktor für jede Ware, der es Baker Hughes ermöglicht hat, seine Scope-3-Emissionen für jeden seiner Hauptlieferanten abzuschätzen.

Anschließend befragte das Unternehmen 250 bedeutende Emittenten unter seinen Zulieferern, um deren Ansätze zur Berechnung der Emissionen zu ermitteln. „Wir haben diesen Dialog eröffnet“, sagt Apostolides. „Unser Ziel ist es, mit der Erfassung der Lieferantenemissionen zu beginnen, die wir in unseren Scope 3 einbeziehen können, und Schätzungen durch direkte Berechnungen zu ersetzen.“ Er geht davon aus, einigen Lieferanten bei der Berechnung ihrer Emissionen zu helfen: „Wir wollen unsere Reife in diesem Bereich ausbauen, unsere Buchhaltung so genau wie möglich gestalten und gemeinsam Verbesserungen vorantreiben.“

Ich finde die Art und Weise, wie Menschen weiterhin zusammenarbeiten, um das Unternehmen zu unterstützen, bemerkenswert

Jim Apostolides, Baker Hughes

Auch wenn die Anforderungen an Lieferkettenabläufe immer vielschichtiger und komplexer werden, ist Apostolides zuversichtlich, dass Baker Hughes und seine Lieferanten sich darauf einigen können, ein Modell mit höherer Effizienz und immer geringeren Emissionen umzusetzen.

Er betrachtet die letzten drei Jahre als Beispiel dafür, wie anpassungsfähig das Ökosystem des Unternehmens sein kann: „Bei all den Störungen, die durch COVID und andere Faktoren verursacht wurden, bin ich am meisten stolz darauf, wie die internen und externen Teams zusammengekommen sind, um gleichzeitig zu navigieren.“ Wir müssen uns zahlreichen Herausforderungen stellen und unsere Kunden weiterhin bedienen. Das bedeutet nicht, dass wir keine Herausforderungen haben, aber wenn ich aus einer makroökonomischen Perspektive nachdenke, denke ich, dass die Art und Weise, wie Menschen weiterhin zusammenarbeiten, um das Unternehmen zu unterstützen, bemerkenswert war.“

Melden Sie sich an, um über die neuesten Innovationen und Menschen, die die Zukunft unserer Branche gestalten, auf dem Laufenden zu bleiben.